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《薪酬管理》复习资料 第三章 职位薪资体系与职位评价

山西自考网 发布时间:2013年07月13日

第一节

★职位薪资体系:是首先对职位本身的价值作出客观的评价,然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪资。

★职位薪资体系的优点:1、实现了真正意义上的同工同酬,因此可以说是一种真正的按劳分配体制;2、有利于按照职位系列进行薪资管理,操作比较简单,管理成本较低;3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性增强了员工提高自身技能和能力的动力。

★职位薪资体系的缺点:1、由于薪资与职位直接挂钩,当员工晋升无望时,也就没有机会获得较大幅度的加薪,其工作积极性必然会受挫,甚至会出现消极怠工或者离职的现象;2、由于职位相对稳定,与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定,这不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速的反应,也不利于及时的激励员工。

★实施职位薪资体系的前提:1、职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化;2、职位的内容是否基本稳定,在短期内不会有大的波动;3、是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制;4、企业中是否存在相对较多的职级;5、企业的薪酬水平是否足够高。

★职位薪资体系的设计步骤:1、了解一个组织的基本组织结构和职位在组织中的具体位置;2、收集与特定职位的性质有关的各种信息,即进行职位分析工作;3、整理通过职位分析得到的各种信息,按照一定的格式把重要的信息描述出来并加以确认,编写成包括职位职责、任职资格条件等信息在内的职位说明书;4、对典型职位的价值进行评价,即完成职位评价工作;5、根据职位的相对价值高低来对他们进行排序,即建立职位等级结构,这一职位等级结构同时也就形成了薪资的等级结构。

★任务要素:能够对任何完整的一项工作活动进行拆分或分解的最小动作单位。

★工作任务:由一个或多个任务要素构成的一项完整的、由意义的工作活动。

★职责:由一项或多项工作任务组成的一个明确的相关责任领域或业务流程节点。

★职位:能够由一个人来完成的各种工作职责的集合。

★职位族:由具有非常广泛的相似工作内容,但是任职资格条件要求可能存在很大差异的各种职位构成的集合,有时被称为职群或职族。

★职业:分布于不同的组织之中的一组工作性质类似的职位。

★职业生涯:一个人在以往的工作经历中所从事过的以系列工作。

★职位分析:就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来,从而使其他人能了解这个职位的过程。

★职位分析始于20世纪的科学管理之父弗雷德里克.泰勒的动作研究和实践研究。

★职位说明书的构成要素:1、职位标识;2、职位目的或概要;3、主要职责;4、关键业绩衡量标准;5、工作范围;6、工作联系;7、工作环境和工作条件;8、任职资格要求;9、其他相关信息。

★编写职位说明书的注意事项:1、要准确使用描述行为的动词以明确任职者承担的具体角色;2、要尽可能的揭示出工作流程以及信息的流向;3、要尽可能指明工作活动的目的或所要产生的结果。

第二节

★职位评价:是指系统的确定职位之间的相对价值,从而为组织建立一个职位结构的过程。

★职位评价基于基本假设:1、根据职位对组织目标的实现所作出的贡献大小来支付薪酬的做法是合乎逻辑的;2、在基于员工所承担职位的相对价值来确定员工报酬的情况下,员工们会感到比较公平;3、组织能够通过维持一种基于职位相对价值的职位结构来促成企业目标的实现。

★职位评价的方法有:量化评价法、非量化评价法。

★非量化评价法:是指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法,包括排序法、分类法。

★量化评价法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另一种职位的价值高多少或低多少,包括要素比较法、要素计点法。

★职位评价工作的步骤:1、挑选典型职位;2、确定职位评价方法;3、建立职位评价委员会;4、对职位评价人员进行培训;5、对职位进行评价;6、与员工交流,建立申诉机制。

★排序法:它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列,可划分为直接排序法、交替排序法、配对比较排序法。

★直接排序法:是指简单的根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排序。

★交替排序法:是指首先从待评价职位中找出价值最高的一个职位,然后再找出价值最低的一个职位。

★配对比较排序法:是首先将每一个需要评价的职位都与其他所有职位分别加以比较,然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序。

★排序法的操作步骤:1、获取职位信息;2、选择报酬要素并对职位进行分类;3、对职位进行排序;4、综合排序结果。

★排序法的优缺点:优点在于快速、简单、费用比较低,而且容易与员工进行沟通。缺点,首先,在排序方面各方可能很难达成共识,尤其是在一些价值差异不是很明显的职位之间;其次,由于是从整体上对职位的价值进行评价,因此,不同来源和不同工作背景的人不可避免的会在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见;再次,即使不同职位之间的价值高低可以判断出来,具体的价值差距大小也无法得到明确的说明;最后,在职位的数量太多时,排序法的使用难度会很大。

★分类法:是将各种职位放入实现确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。其主要特征是能够快速的对大量的职位进行评价。

★分类法的操作步骤:1、确定合适的职位等级数量;2、编写每一职位等级的定义;3、根据职位等级定义对职位进行等级分类。

★分类法的优缺点:优点是简单,容易说明,实行起来速度较快,对评价者的培训要求少,一旦职位的等级定义明确,管理起来就比较容易,尤其是当在组织中存在大量比较类似的职位时,可以很容易的将各种职位归并到一个系统下。缺点,首先,在职位多样化的复杂组织中,很难建立起通用的职位等级定义;其次,分类法也不能排除这样一种可能,即有人试图通过修改或歪曲职位描述来达到操纵职位评价结果的目的;最后,与排序法一样,分类法也很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大,因而在用于确定薪资时效果不是太好。

★要素计点法的三大要素:1、报酬要素;2、反映每一种报酬要素在整个职位评价体系中的相对重要性的权衡;3、数量化的报酬要素衡量尺度。

★要素计点法的操作步骤:1、选取合适的报酬要素;2、对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定;3、确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值;4、确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值;5、运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位;6、将所有被评价职位根据点数高度排序,建立职位等级结构。

★要素计点法的步骤:1、选取合适的报酬要素;2、对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定;3、确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值;4、确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值;5、运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位;6、将所有被评价职位根据点数高低排序,建立职位等级结构。

★报酬要素:是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征,这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。

★报酬要素的选择标准:1、报酬要素应当与总体上的职位具有某种逻辑上的关系;2、报酬要素必须是能够得到清晰界定和衡量的,并且那些运用报酬要素对职位进行评价的人应当能够一致的得到类似的信息;3、报酬要素必须对准备在某一既定职位评价系统中进行评价的所有职位具有共通性;5、报酬要素必须是与被评价职位相关的;6、报酬要素之间不能出现交叉和重叠;7、报酬要素的数量应当便于管理。

★要素计点法的优点:首先,与非量化的职位评价方法相比,计点法的评价更为精确,评价结果更容易被员工所接受,而且还允许对职位之间的差异进行微调;其次,可以运用具可比性的点数来对不相似的职位进行比较;再次,这种职位评价方法可广泛应用于蓝领和白领职位;最后,由于明确支出了职位比较的基础——报酬要素,因而能够反映组织独特的需要和学问,强调组织认为有价值的那些要素。

★要素计点法的缺点:方案的设计和应用耗费时间,它要求组织必须首先进行详细的职位分析,有时还可能会用到结构化的职位调查问卷,此外,在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重等方面都存在一定的主观性,并且在多人参与时可能会出现意见不一致的现象。

★要素比较法的操作步骤:1、获取职位信息,确定报酬要素;2、选择典型职位;3、根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序;4、将每一典型职位的薪资水平分配到其内部的每一个报酬要素上去;5、根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序;6、根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位;7、建立典型职位报酬要素等级基准表;8、使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。

★要素比较法的优点:首先,要素比较法是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法,每一个步骤的操作都有详细的说明,将职位特征具体到报酬要素的做法相对于排序法和分类法而言,更加有助于评价人员作出正确的判断;其次,很容易向员工说明这种职位评价方法。

★要素比较法的缺点:虽然向员工说明要素比较法标准和基本原理比较容易,但对评价小组而言,整个评价过程会异常复杂。

★职位评价的最新发展趋势体现:外部导向性、战略导向性。

★新薪资战略:这种战略首先从外部市场入手,它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果,而只是力图在更为宽泛的工作职能领域内部实现公平。

★新薪资战略下的职位评价系统的重要特点:1、由外部市场来确定基准职位在基本薪酬结构中的位置;2、内部公平只是同一职能领域内部的公平,而不是跨职能领域的公平。

★新薪资战略的职位评价方法:首先确定自己所处的劳动力市场以及自己希翼在劳动力市场上所处的竞争性地位,然后再通过市场薪酬调查来确定基准职位的市场价值,并以此直接对基准职位进行定价,而不再需要对其进行职位评价,最后,企业再根据基准职位所确定的报酬要素来对非基准职位进行评价。

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